Rodzaje strategii dywersyfikacji na rzecz wzrostu

O strategicznym powiązaniu przedsiębiorstw lub branż mówi się, jeżeli: - ich łańcuchy wartości, gdy są połączone, zapewniają korzyści skali lub redukcję kosztów poprzez wymianę technologii, wspólne wykorzystanie obiektów produkcyjnych, systemów dystrybucji lub nazw, marek; - istnieje możliwość transferu technologii, umiejętności, know-how między przedsiębiorstwami - sposoby i inne zasoby; - nazwy firm lub ich marek mogą być udostępniane; - istnieją możliwości konkurencyjnej znaczącej współpracy międzybranżowej. Mogą np. Dimitrieva Z. W życiu biznesowym strategia jest rozumiana jako ogólna koncepcja osiągania celów organizacji, rozwiązywania jej problemów i przydzielania ograniczonych zasobów niezbędnych do tego celu. Może jednak budzić wątpliwości co do ważności początkowego wyboru strategicznego. Strategie te są wdrażane, gdy firma nie może już rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży.

Stopień dywersyfikacji wzrasta wraz ze wzrostem rozmiarów przedsiębiorstwa.

Aby dowiedziec sie mozliwosci akcji Przyklad strategii opcji konwersji

Romanowskas. Rajzers. Przedmiotem tego badania są rodzaje strategii na rzecz zróżnicowanego wzrostu. Przedmiotem badań są szczegółowe pytania o zróżnicowane strategie wzrostu. Celem tej pracy jest stworzenie podstaw dla strategicznych decyzji korporacyjnych, które tworzą, ale nie niszczą, wartość firmy.

Zadania Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie kilku problemów:. Praca na kurs składa się ze wstępu, czterech rozdziałów, wniosków i bibliografii.

Pierwszy rozdział wyjaśnia, czym jest strategia i bada jej rolę w sukcesie organizacji i ludzi. Oto podstawowe pojęcia i definicje, z którymi działa zarządzanie strategiczne.

W drugim rozdziale omówiono istotę samej strategii dywersyfikacji, podano podstawowe pojęcia związane z tym zagadnieniem oraz zbadano czynniki, które są podstawą do zastosowania tej strategii w celu analizy decyzji dotyczących dywersyfikacji. Rozdział trzeci opisuje rodzaje strategii na rzecz zróżnicowanego wzrostu. Czwarty rozdział podkreśla zalety i wady strategii dywersyfikacji. Teoretyczne podstawy strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo to jednostka produkcyjna, która jest całym organizmem, składającym się z kilku funkcjonalnych podsystemów.

Wydajność całego przedsiębiorstwa zależy od jakości pracy tych podsystemów. Jednocześnie kluczowe znaczenie ma planowanie strategiczne.

Treść strategii to zestaw reguł decyzyjnych służących do określenia głównych obszarów działalności. W literaturze istnieją dwa przeciwstawne poglądy na temat rozumienia strategii.

W pierwszym przypadku strategia jest konkretnym długoterminowym planem osiągnięcia określonego celu, a opracowanie strategii to proces znajdowania określonego celu i sporządzania planu długoterminowego.

Podejście to opiera się na fakcie, że wszystkie zachodzące zmiany są przewidywalne, procesy zachodzące w środowisku mają charakter deterministyczny i nadają się do pełnej kontroli i zarządzania. W drugim przypadku strategia odnosi się do długoterminowego, jakościowo określonego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, odnoszącego się do zakresu, środków i formy jego działalności, systemu wewnętrznych Rodzaje strategii dywersyfikacji na rzecz wzrostu produkcyjnych, a także pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu.

Przy takim zrozumieniu strategię można opisać jako wybrany kierunek działania, którego funkcjonowanie i ramy powinny doprowadzić organizację do osiągnięcia swoich celów. W życiu biznesowym strategia System handlu dniem MACD rozumiana jako ogólna koncepcja osiągania celów organizacji, rozwiązywania jej problemów i przydzielania ograniczonych zasobów niezbędnych do tego celu. Taka koncepcja odpowiada strategii drugiego typu zawiera kilka elementów.

Przede wszystkim obejmują system celów, w tym cele misji, cele korporacyjne i szczegółowe. Kolejnym elementem strategii jest polityka lub zestaw szczegółowych zasad działania organizacji mających na celu osiągnięcie celów. Zazwyczaj strategia opracowywana jest na kilka lat, skonkretyzowana w różnego rodzaju projektach, programach, działaniach praktycznych i wdrażana w trakcie ich realizacji.

Znaczne nakłady pracy i czasu wielu osób niezbędne do stworzenia strategii przedsiębiorstwa nie pozwalają na częstą zmianę ani poważne dostosowanie. Dlatego jest sformułowany dość ogólnie. To jest zamierzona strategia. Jednocześnie, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, pojawiają się nowe nieprzewidziane okoliczności, które nie pasują do pierwotnej koncepcji strategii.

Mogą na przykład otworzyć nowe perspektywy rozwoju i możliwości poprawy obecnego stanu rzeczy lub, odwrotnie, zmusić ich do porzucenia proponowanej polityki i planu działania. W tym drugim przypadku początkowa strategia staje się nierealna, a firma rozważa i formułuje pilne zadania strategiczne. Główne cechy wyróżniające tę strategię: I.

Proces opracowywania strategii nie kończy się natychmiastowym działaniem. Zwykle kończy się ustaleniem ogólnych kierunków, których promocja zapewni wzrost i wzmocnienie pozycji firmy. Sformułowaną strategię należy wykorzystać do opracowania strategicznych projektów przy użyciu metody wyszukiwania. Rolą strategii w wyszukiwaniu jest, po pierwsze, pomoc w skoncentrowaniu się na konkretnych stronach i możliwościach; po drugie, odrzuć wszystkie inne możliwości jako niezgodne ze strategią.

Potrzeba strategii znika, gdy tylko rzeczywisty kierunek rozwoju doprowadzi organizację do pożądanych wydarzeń. Formułując strategię, nie można przewidzieć wszystkich możliwości, które otworzą się przy opracowywaniu konkretnych działań. Dlatego musisz korzystać z wysoce Rodzaje strategii dywersyfikacji na rzecz wzrostu, niepełnych i niedokładnych informacji o różnych alternatywach.

Natychmiast po wykryciu określonych alternatyw w procesie wyszukiwania pojawiają się dokładniejsze informacje. Może jednak budzić wątpliwości co do ważności początkowego wyboru strategicznego. Dlatego skuteczne wykorzystanie strategii jest niemożliwe bez informacji zwrotnej.

Czy bitcoin jest warty Strategie handlowe dla poczatkujacych

Ponieważ do wyboru projektów wykorzystywane są zarówno strategie, jak i wytyczne, może się wydawać, że są one takie same. Ale to dwie różne rzeczy. Punkt zwrotny jest celem, który firma chce osiągnąć, a strategia jest środkiem do osiągnięcia celu.

Punkty orientacyjne to wyższy poziom podejmowania decyzji. Strategia uzasadniona jednym zestawem wzorców nie będzie taka, jeśli zmienią się wytyczne organizacji. Wreszcie strategia i testy porównawcze są wymienne zarówno w poszczególnych punktach, jak i na różnych poziomach organizacji.

Opcja binarna ImageJ. Najlepszy krypt forex brokera

Niektóre parametry wydajności na przykład udział w rynku w pewnym momencie mogą służyć jako wytyczne dla firmy, aw innym momencie staną się jej strategią. Ponadto, ponieważ wytyczne i strategie są opracowywane w organizacji, powstaje typowa hierarchia: co jest na najwyższych poziomach elementów zarządzania strategii, na niższych poziomach zamienia się w wytyczne. Według Kotlera odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju firmy i są związane ze zmianą stanu jednego lub więcej z następujących elementów: produktu, rynku, branży, pozycji firmy w branży, technologii.

Strategia dywersyfikacji

Każdy z tych pięciu elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów: istniejącym lub nowym. Pierwsza grupa strategii referencyjnych obejmuje tak zwane strategie skoncentrowanego wzrostu. Obejmuje to te strategie, które są związane ze zmianami w produkcie i rynku i nie wpływają na pozostałe trzy elementy. W przypadku zastosowania tych strategii firma próbuje ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego bez zmiany branży, ponieważ na rynku firma szuka sposobów na poprawę swojej pozycji na istniejącym rynku lub przejście na nowy rynek.

Druga grupa strategii referencyjnych obejmuje strategie biznesowe obejmujące rozwój firmy poprzez dodanie nowych struktur. Strategie te nazywane są zintegrowanymi strategiami wzrostu.

Zazwyczaj firma może zastosować takie strategie, jeśli prowadzi silną działalność, nie może wdrożyć strategii skoncentrowanego wzrostu, a jednocześnie zintegrowany wzrost nie jest sprzeczny z jego długoterminowymi celami.

Firma może realizować zintegrowany rozwój, zarówno poprzez nabywanie nieruchomości, jak i ekspansję od wewnątrz. Ponadto w obu przypadkach następuje zmiana pozycji firmy w branży.

Trzecią grupą referencyjnych strategii rozwoju biznesu są zróżnicowane strategie wzrostu. Strategie te są wdrażane, jeśli firmy nie mogą już rozwijać się na tym rynku dzięki temu produktowi w tej branży. Czwarty rodzaj referencyjnych strategii rozwoju biznesu to strategie redukcji.

Zyski kapitalowe w opcjach na akcje bez zastrzezen Opcje IQ Strategia opcji binarnych

Strategie te są wdrażane, gdy firma potrzebuje przegrupowania sił po długim okresie wzrostu lub w związku z potrzebą zwiększenia wydajności, gdy występują recesje i dramatyczne zmiany w gospodarce, takie jak na przykład dostosowanie strukturalne itp. W takich przypadkach firmy stosują ukierunkowane i planowane strategie redukcji. Wdrożenie tych strategii często nie jest dla firmy bezbolesne.

Konieczne jest jednak jasne zrozumienie, że są to te same strategie rozwoju firmy, co rozważane strategie wzrostu, i w pewnych okolicznościach nie można ich uniknąć. Co więcej, w pewnych okolicznościach są to jedyne możliwe strategie odnowy biznesu, ponieważ w zdecydowanej większości przypadków odnowienie i ogólne przyspieszenie są wzajemnie wykluczającymi się procesami rozwoju biznesu. Na przykład klasyfikacja strategii przedsiębiorstwa według poziomu procesu decyzyjnego jest następująca: · Korporacyjne; · Funkcjonalny; · operacyjny ten ostatni może być włączony do funkcjonalności.

Czynnikiem komplikującym klasyfikację strategii jest to, że większość strategii nie może być jednoznacznie zidentyfikowana na podstawie jednego z kryteriów. Zabelin P. Proponują strategie klasyfikacji według trzech kryteriów: · przynależność do pięciu podstawowych strategii osiągania przewagi konkurencyjnej strategie globalne ; · należące do strategii zarządzania portfelem biznesowym strategie portfelowe ; · przynależność do stosowanych strategii w zależności od warunków zewnętrznych i wewnętrznych funkcjonalne.

Po drugie, jeśli menedżerowie poświęcą rentowność dla innych celów, ryzykują utratę pracy albo z powodu protestu akcjonariuszy, albo w wyniku przejęcia ich firmy przez inną. To wyjaśnia, dlaczego firmy sprzedają swoje zdywersyfikowane biznesy, gdy ich niezależność jest zagrożona przez przetarg na pakiet kontrolny lub spadek rentowności, który przyciąga potencjalnych drapieżników. Redukcja ryzyka. Drugim motywem dywersyfikacji jest chęć rozłożenia ryzyka.

Chociaż przepływy pieniężne różnych przedsiębiorstw nie są w pełni skorelowane, różnice między przepływami pieniężnymi połączonych przedsiębiorstw są mniejsze niż średnia różnic w przepływach między poszczególnymi przedsiębiorstwami. W ten sposób dywersyfikacja zmniejsza ryzyko.

Strategia koncentracji Dywersyfikacją nazywamy poszerzenie przez firmę obszarów swojej działalności. Zatem w klasycznym rozumieniu strategia dywersyfikacji jest to przedsięwzięcie polegające na wejściu i zaangażowaniu się przez przedsiębiorstwo w nowe branżetechnologie i rynki. Wiąże się to również z nabywaniem przez firmę nowych kompetencji w celu poznania jak i opanowania nowych rynków zbytu oraz umocnienia swej konkurencyjności. Jednakże w praktyce znaczna część stosowanych dywersyfikacji wiąże się z dotychczasowymi produktami oraz rynkami przedsiębiorstwa.

Test atrakcyjności branży. Branże wybrane do dywersyfikacji muszą być atrakcyjne pod względem strukturalnym lub mieć taką możliwość. Test kosztów logowania. Koszt zorganizowania nowej produkcji nie powinien wchłonąć wszystkich przyszłych zysków. Test korzyści dobrostanu. Albo nowa jednostka biznesowa musi uzyskać przewagę konkurencyjną poprzez swoje relacje z korporacją, albo korporacja poprzez swoje relacje z jednostką biznesową.

Strategie dywersyfikacji są jedną z najpopularniejszych strategii rozwoju biznesu. Strategie te są wdrażane, gdy firma nie może się już rozwijać na danym rynku z danym produktem w danej branży. Sformułowano główne czynniki decydujące o wyborze strategii zdywersyfikowanego rozwoju:?

Rodzaje zróżnicowanych strategii wzrostu Rodzaje dywersyfikacji działalności gospodarczej można podzielić na dwa kierunki: dywersyfikacja portfela inwestycyjnego oraz dywersyfikacja obszarów biznesowych działalności i produkcji. W artykule omówiono dywersyfikację działalności i produkcji.

Vikhansky wymienił następujące główne strategie zdywersyfikowanego wzrostu: 2 scentralizowana strategia dywersyfikacji; 3 horyzontalna strategia dywersyfikacji; strategia dywersyfikacji konglomeratu. Soitina-Kutishcheva Yu.

Klasyfikacja jest wyraźnie pokazana na rysunku 1. Rysunek 1 - Klasyfikacja rodzajów dywersyfikacji Zidentyfikowano następujące rodzaje dywersyfikacji w jej kierunku: Dywersyfikacja pionowa. Przewiduje rozwój nowych produktów, do produkcji których wykorzystuje się produkty tradycyjne jako surowce lub półfabrykaty, bądź też wytwarzanie towarów będących surowcami lub półfabrykatami, komponentów do wytwarzania produktów tradycyjnych. W takim przypadku powstaje nowy produkt w oparciu o istniejące lub nowe technologie w ramach głównego profilu firmy, poszerzane są kanały sprzedaży produktów; dywersyfikacja konglomeratu.

W tym przypadku rozwój firmy odbywa się kosztem produkcji produktów, które są całkowicie niezwiązane z jej tradycyjnymi produktami; dywersyfikacja krzyżowa. Przejawia się w połączeniu dywersyfikacji poziomej i pionowej; zróżnicowanie mieszane. Przejawia się w kombinacji poziomej, pionowej, konglomeratowej dywersyfikacji.

Według branż sugerujemy wyróżnienie:? AA Thompson, Jr. Strickland wyróżnia następujące typy strategii dywersyfikacji: 1.

Moskwa Wprowadzenie Dynamiczny rozwój i globalizacja współczesnej gospodarki światowej wymagały dywersyfikacji jako sposobu na zmniejszenie ryzyka niepewności środowiskowej i zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw. Dywersyfikacja firm rozwinęła się najbardziej w połowie lat XX wieku.

Scentralizowana koncentryczna strategia dywersyfikacji opiera się na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów, które są zawarte w istniejącej działalności. Oznacza to, że istniejąca produkcja pozostaje w centrum biznesu, a nowa wynika z możliwości, które daje opanowany rynek, zastosowana technologia lub inne mocne strony funkcjonowania firmy.

Takimi możliwościami mogą być na przykład możliwości stosowanego dedykowanego systemu dystrybucji; 2. Pozioma strategia dywersyfikacji skoncentrowana na tradycyjnym konsumencie. W takim przypadku powstaje nowy produkt, który wymaga nowych technologii, który jest ukierunkowany na konsumenta głównego produktu.

Strategia dywersyfikacji pionowej rozwój nowych produktów, z wykorzystaniem tradycyjnych produktów jako surowców lub półproduktów lub wytwarzanie towarów będących surowcami, półproduktami lub komponentami do wytwarzania produktów tradycyjnych. Ten rodzaj dywersyfikacji nie zawsze jest rozróżniany. Strategia dywersyfikacji konglomeratowej lub bocznej.

W tym przypadku rozwój firmy odbywa się poprzez wytwarzanie produktów całkowicie niezwiązanych z tradycyjnymi produktami firmy. Biorąc pod uwagę współczesną globalizację gospodarki światowej, za naturalne uważa się dywersyfikację organizacji zarówno w obrębie jednego kraju, jak i poza nim, co znajduje odzwierciedlenie w doborze typów dywersyfikacji według krajów.

Wspólnymi celami dla wszystkich obszarów dywersyfikacji są: zdolność do konsolidacji zasobów inwestycyjnych; zmniejszenie ryzyka niepewności w środowisku zewnętrznym; dążenie do zapewnienia stabilności społecznej i gospodarczej, przetrwania, zapobiegania kryzysom, zachowania regionalnych kompleksów sektorowych; pełniejsze wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów; uzyskanie efektu synergicznego dzięki wzrostowi potencjału rynkowego; redukcja kosztów transakcyjnych; osobiste motywy menedżerów; poprawa wizerunku firmy.

Cele typowe dla dywersyfikacji pionowej: konsolidacja źródeł surowców; chęć uzyskania strategicznych przewag w sprzedaży lub dostawie, w celu osiągnięcia stabilności i spójności relacji; zmniejszenie ryzyka niesprzedaż produktów, niedostarczenie surowców; zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy; zachowanie unikalnych kompleksów technologicznych.

Zintegrowane strategie wzrostu

Cele typowe dla dywersyfikacji poziomej: ochrona przed konkurencją, zwiększanie udziału w rynku, obniżanie kosztów rozwoju, produkcji i promocji produktów; możliwość przejścia na poszukiwany produkt; łączenie uzupełniających się zasobów przy wykorzystaniu nadwyżek środków trwałych; zwiększenie obciążenia systemów produkcyjnych; alternatywne możliwości wykorzystania surowców, materiałów, technologii.

Cele charakterystyczne dla dywersyfikacji konglomeratu: zdolność przestawienia się na poszukiwany towar; możliwość zmniejszenia zapotrzebowania na kapitał obrotowy, przejście do rozliczenia wewnętrznego; alternatywne możliwości wykorzystania surowców, materiałów, technologii.

Zatem po przeanalizowaniu prac powyższych autorów można stwierdzić, że większość autorów jest podobna w klasyfikacji strategii dywersyfikacji. Głównie istnieją strategie dywersyfikacji poziomej, pionowej i konglomeracyjnej. Niektórzy autorzy dodają do klasyfikacji mieszane, krzyżowe, koncentryczne zróżnicowanie.

Uwzględnia się również dywersyfikację w zależności od branży i kraju. Główne strategie zdywersyfikowanego wzrostu są następujące: strategia scentralizowanej dywersyfikacji opiera się na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów, które wchodzą w skład istniejącej działalności.

Dywersyfikacja

Oznacza to, że dotychczasowa produkcja pozostaje w centrum biznesu, a nowa powstaje w oparciu o możliwości, jakie daje rozwinięty rynek, wykorzystywana technologia lub inne mocne strony funkcjonowania firmy. Takimi możliwościami mogą być na przykład możliwości zastosowanego dedykowanego systemu dystrybucji.

Przy takiej strategii firma powinna skupić się na wytwarzaniu takich niepowiązanych technologicznie produktów, które wykorzystywałyby istniejące możliwości firmy np.

W zakresie zaopatrzenia. Ponieważ nowy produkt powinien być ukierunkowany na konsumenta produktu głównego, to pod względem swoich właściwości powinien współgrać z produktem już wytworzonym. Istotnym warunkiem realizacji tej strategii jest wstępna ocena przez firmę własnych kompetencji w zakresie produkcji nowego produktu. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwoju, gdyż jej pomyślne wdrożenie zależy od wielu czynników, w szczególności od kompetencji istniejącej kadry, a zwłaszcza menedżerów, sezonowości w życiu rynku, dostępności potrzebnych środków itp.

W rezultacie możemy stwierdzić, że w praktyce firma może jednocześnie realizować kilka strategii. Jest to szczególnie częste w przypadku wielu firm branżowych. Firma może również przeprowadzić określoną sekwencję w realizacji strategii.

Najlepszy czas na sprzedaz opcji na akcje System handlowy COCOPPA

W takich przypadkach mówi się, że firma prowadzi wspólną strategię. Dywersyfikacja może być koncentryczna i konglomeratowa: Dywersyfikacja koncentryczna występuje, gdy jednostka przejmuje inny podmiot wytwarzający produkty podobne do już istniejących. Firmy, które chcą dokonać koncentrycznej dywersyfikacji na zewnątrz, będą szukać organizacji, które są z nią silnie powiązane pod względem potrzeb rynku, technologii i zasobów.

Istnieje jednak możliwość, że istniejące słabości lub wcześniejsze słabe rozwiązania mogą zostać ukryte. Korzyści finansowe wynikające z koncentrycznej dywersyfikacji pojawiają się zwykle w perspektywie średnio- lub długoterminowej. Jest tu dobra szansa na synergię finansową, tj. Dywersyfikacja konglomeratu ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo przejmuje inne przedsiębiorstwo, które wytwarza produkty, które nie mają związku z istniejącymi produktami i rynkami na przykład firma opracowująca programy komputerowe.

Dywersyfikacja konglomeratu może zapewnić znaczące synergie finansowe - w postaci zachęt podatkowych, większych możliwości szkolenia pracowników i lepszego wykorzystania zasobów finansowych.

  1. Dywersyfikacja – Encyklopedia Zarządzania
  2. Strategia dywersyfikacji – Encyklopedia Zarządzania
  3. Ubezpieczenie opcji binarnych ESMA

Strategia ta jest ogólnie postrzegana jako obarczona znacznym poziomem ryzyka, ponieważ przedsiębiorstwo może mieć niewielkie doświadczenie w nowych technologiach lub nowych rynkach i nie mieć umiejętności zarządzania, aby skutecznie kierować nowym przedsiębiorstwem. Obszary, w których może zachodzić dywersyfikacja w obszarach rynków i technologii.

Zaletą dywersyfikacji konglomeracyjnej jest to, że może pomóc przedsiębiorstwu przetrwać w czasie; zapewnia przedsiębiorstwu możliwość poszerzenia asortymentu produktów usług ; może zapewnić synergie finansowe; może służyć jako efektywne wykorzystanie nadwyżek zasobów. Wady dywersyfikacji konglomeracyjnej polegają na tym, że do osiągnięcia sukcesu wymagana jest dywersyfikacja na dużą skalę; pracownicy mogą nie mieć wystarczającej wiedzy i doświadczenia, aby skutecznie zarządzać produkcją nowego produktu; mogą być wymagane znaczne inwestycje w nową technologię; jest to strategia przyrostowa - osiągnięcie zysku zajmuje pewien czas.

Zalety i wady strategii dywersyfikacji Strategie zewnętrzne są zwykle wdrażane poprzez przejęcia, fuzje, joint venture lub fuzje z przedsiębiorstwami na początku lub na końcu łańcucha wartości przedsiębiorstwa.

Ten łańcuch obejmuje procesy od dostawców surowców do użytkowników końcowych.

Zróżnicowane strategie wzrostu

Wzrost zewnętrzny może obejmować działania, które są bezpośrednio związane lub nawet niezwiązane z dostępnymi technologiami, rynkami. Główne wyzwania stojące przed tymi różnymi firmami to zwiększenie udziału w rynku i możliwości osiągnięcia synergii finansowych.

Generalnie dywersyfikację można nazwać ekspansją istniejącej skali przedsiębiorstwa pod względem produktu i rynku. Należy zauważyć, że dywersyfikacja i akwizycja nie są synonimami. Nabycie może nie prowadzić do dywersyfikacji, ale dywersyfikację można również osiągnąć poprzez rozwój wewnętrzny.

Przyczyny przejścia firmy do wewnętrznej dywersyfikacji mogą być różne: 1 nowe produkty mogą mieć cykliczne wzorce sprzedaży, które równoważą cykliczną sprzedaż istniejących produktów przedsiębiorstwa; 2 istniejące kanały dystrybucji przedsiębiorstwa mogą być również wykorzystywane do wprowadzania nowych produktów do obecnych klientów; dodając nowe produkty do istniejących produktów, co skutkuje zwiększeniem zysków; dywersyfikacja może być konieczna ze względu na fakt, że firma działa w wysoce konkurencyjnej i nie rozwijającej się branży np.

Powody, dla których przedsiębiorstwo uważa za konieczne zróżnicowanie zewnętrzne, mogą być następujące:? Zaletą dywersyfikacji jako motoru zewnętrznego wzrostu jest to, że może ona stanowić dobre wyjście z kryzysu w branży; jest to strategia nastawiona na zysk; pomaga zmniejszyć zależność od skali i synergii; może znacząco zwiększyć siłę przetargową przedsiębiorstwa w stosunku do kupujących; może znacząco zwiększyć zdolność kredytową przedsiębiorstwa; może pomóc w rozłożeniu możliwego ryzyka.

Wady dywersyfikacji jako narzędzia wzrostu zewnętrznego są następujące: 1 nowe działania mogą wymagać nowych umiejętności, które nie są dostępne w istniejącym przedsiębiorstwie na przykład umiejętności technologiczne ; 2 ta strategia jest bardziej odpowiednia dla dużych przedsiębiorstw; może istnieć niepewność co do menedżerskiego aspektu dywersyfikacji na przykład, w jaki sposób dwa zespoły kierownicze będą współpracować ; jest to strategia wysokiego ryzyka z długoterminowymi zwrotami; wymaga znacznych rezerw gotówkowych; może istnieć tendencja do przenoszenia niedociągnięć z Rodzaje strategii dywersyfikacji na rzecz wzrostu przedsiębiorstwa do nowego.

Tak więc strategia dywersyfikacji ma kilka zalet w porównaniu z innymi strategiami. Po pierwsze, strategia ta może pomóc przedsiębiorstwu przetrwać na konkurencyjnym rynku dla jego podstawowej działalności poprzez przeniesienie części jego aktywów na inne przedsiębiorstwa. Po drugie, strategia może pomóc w opłacalnym inwestowaniu nadwyżek zasobów we własny biznes.

Opcje akcji Thermo Fisher Profesjonalne handlowcy opcji binarnych

Wadą tej strategii jest problematyczny aspekt zarządzania zróżnicowanymi przedsiębiorstwami. Warto również pamiętać, że realizacja tej strategii jest prowadzona w długim okresie, dlatego będzie to wymagało od firmy dodatkowych kosztów, które mogą się zwrócić w przyszłości.

Wadą jest również to, że realizacja strategii dywersyfikacji może wymagać nowych umiejętności, których pracownicy głównego przedsiębiorstwa nie posiadają. Wniosek Dywersyfikacja może być uzasadniona albo doskonałym potencjałem zysku po penetracji, który można uzyskać wchodząc do branży, albo zdolnością firmy do zdobycia przewagi konkurencyjnej w nowej branży.

Celem tego praca semestralna było podstawą do podejmowania strategicznych decyzji korporacyjnych, które kreują, a nie niszczą wartość firmy. Aby osiągnąć ten cel, postawiliśmy sobie szereg zadań. W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne podstawy strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa.

Podano podstawowe pojęcia strategii, referencyjne strategie rozwoju, klasyfikację strategii. W drugim rozdziale ujawniono istotę i rodzaje strategii dywersyfikacji, a także podstawy jej stosowania, zakres strategii dywersyfikacji.

Biorąc pod uwagę strategię dywersyfikacji, zidentyfikowano podstawowe pojęcia związane z tym zagadnieniem, rozważono klasyfikacje różnych autorów. Przeanalizowaliśmy szereg prac autorów rosyjskich i zagranicznych na temat marketingu i planowania strategicznego. Z czego możemy wywnioskować, że większość autorów jest podobna w klasyfikacji strategii dywersyfikacji.

Głównie istnieją strategie dywersyfikacji poziomej, pionowej i konglomeratowej. W badaniu zbadano obszary zastosowania strategii dywersyfikacji.

Moskwa Wprowadzenie Dynamika rozwoju i globalizacja współczesnej gospodarki światowej wymusiła dywersyfikację jako sposób na zmniejszenie ryzyka niepewności w otoczeniu zewnętrznym i zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw.

Rodzaje H. Ansoff jako pierwszy dokonał klasyfikacji rodzajów dywersyfikacji na: Dywersyfikacja koncentryczna - polega na wprowadzeniu niewielkich modyfikacji do dotychczas oferowanych produktów przy niewielkich zmianach w technologii wytwarzaniaumożliwiających zaoferowanie ich nabywcom którzy nie znajdowali się dotychczas w sferze zainteresowania przedsiębiorstwa.

Mogą to być przykładowo warianty produktów narzędzi, instrumentów muzycznych, przedmiotów codziennego użytku przeznaczone dla osób leworęcznych czy niepełnosprawnych.

Dywersyfikacja horyzontalna - jest działaniem zorientowanym na dotychczasowych klientów i polega na zaoferowaniu im nowego produktu.